Minggu, 06 April 2014

PERAN STRATEGI SUMBERDAYA MANUSIA TERHADAP KINERJA PASAR PERUSAHAAN PERBANKAN DI INDONESIA



ABSTRACT
This research utilized the fit-strategic approach of the organizational-fit theory to
examine the role of strategy and Human Resource Management practices in enhancing
the organizational performance. The objectives is to explain the effect of moderating and
effect of matching of the strategy and HRM practices with organizational strateg on the
market performance of banking industry. The quantitative data is acquired from the
annual report of 23 listed bank in Indoesian Stock Exchange on the period of 1999 – 2006
(Balance panel data). The quantitative analysis result then combined with qualitative
data acquired from the case study approach. The result shows that the HRM strategy has
role to strengthened the influenced of organizational strategy on the market performance
of banking industry. HRM strategy will improve the bank’s market performance. The
HRM strategy will be able to enhance the bank’s market performance if it has lower gap
or matching with organizational strategy. The HRM practices implement as bundles
(internal employement systems) has more significant impact on the market performance
compare to partial HRM practice. This further evidenced that internal fit determine the
external fit or the the working of moderating effect and matching effect from HRM strategy.
The different combination of types of organizational strategy with types of HRM strategy
to be implemented is also could result in the differences in market performance. However,
the ability to optimized the contribution of HRM strategy to the performance is also
influenced by senior management capabilities pressumed as the inheritance of core value
of organization.
Keywords: HRM strategy, Organizational strategy, fit strategy, moderating
fit, matching fit, internal fit, external fit, and market performance


PENDAHULUAN


Hampir lebih dari dua dekade sejak tahun 1980-an pengakuan terhadap makna strategis dari manajemen sumberdayamanusia (SDM) dalam organisasi menjadi isu utama banyak organisasi khususnya dibidang bisnis. Di Indonesia, pelajaran darikrisis ekonomi 1997 semakin mendorongkesadaran organisasi bisnis untuk terus memperbaiki komitmen terhadap SDMnya.Temuan Porter menunjukkan bahwa
manajemen SDM merupakan kunci untuk mencapai keunggulan kompetitif (Greer,2001:122-123).Pertumbuhan dan daya kompetitif sejumlah organisasi bisnis terkemuka di dunia terbukti dihasilkan melalui kompetensi khusus yang hanya dapat diperoleh melalui pengembangan keterampilan tinggi bagi karyawan, kekhasan kultur organisasi, sistem maupun proses manajemennya. Menurut Weatherly (2003), 85% dari nilai pasar perusahaan ditentukan oleh SDM. Realitasnya, pada tataran proses organisasional perhatian terhadap peran SDM nampak masih sering termarginalkan. Dalam menghadapai perubahan, organisasi cenderung masih menekankan pada instrumen-instrumen penataan bisnis secara radikal melalui perubahan struktural dan kultural yang tetap menonjolkan investasi fisik terutama teknologi dan peralatan. Survai pada 54 perusahaan menemukan bahw, 51 diantaranya hanya sedikit bahkan tidak melakukan penilaian terhadap upaya departemen SDM (tidak ada pengukuran kuantitatif untuk SDM)
(Ramlall, 2003). Kurang dari 10% dari 968 perusahaan yang memiliki prosedur estimasi formal untuk menilai dan mengukur SDM mereka (Becker et al., 1998). Strategi SDM yang berorientasi strategik (human capital investment oriented) dipandang dapat menjadi solusi yang memungkinkan SDM dapat berperan sebagai “partner strategic” bagi organisasi dan melakukan penyesuaian terhadap berbagai perubahan yang terjadi (Ulrich, 1998). Hal ini sejalan dengan fungsi pokok strategi SDM, yaitu membantu pencapaian strategi umum perusahaan melalui kepastian adanya kemampuan manajerial dan karyawan yang kompeten (Pearce dan Robinson, 1997: 409). Peran strategisnya adalah memaksimumkan profitabilitas, kualitas kehidupan kerja dan profit melalui manajemen manusia yang efektif (Cascio, 2003 dalam Ramlall, 2003). Penerapan strategi SDM yang tepat akan memunculkan kemampuan untuk mendorong proses kreasi praktik-praktik SDM yang lebih inovatif, progresif dan berkinerja tinggi (Delaney & Huselid, 1996). Dengan demikian akan terjadi alokasi SDM kearah pemanfaatan yang lebih baik serta dapat menekan biaya tenaga kerja akibat penggunaan tenaga kerja yang tidak efisien. Produktivitas rendah dapat terjadi karena underutilized workers, rendahnya kepercayaan, resistensi karyawan terhadap perubahan, manajemen hubungan tenaga kerja yang antagonistik, masalah motivasional dan praktik-praktik kerja yang terbatas. Upaya melakukan perubahan peran strategi SDM menjadi lebih berorientasi strategik membutuhkan tipe kompetensi pada setiap tipe tugas yang berbeda (Schuler & Jackson, 1996). Pada konsepsi teori berbasis sumberdaya (resource-base view atau RBV), dinyatakan bahwa organisasi dapat menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitifnya melalui proses penciptaan nilai (value creation process) yang langka dan sulit ditiru para kompetitor (Barney, 1998). Indikasinya adalah jika organisasi telah mampu mengkreasi kebijakan dan praktik-praktik MSDM yang unik dan sulit ditiru pesaing, maka akan mendorong terjadinya interaksi antar individu yang menghasilkan pengetahuan (knowledge) dan modal sosial (social capital) yang pada gilirannya akan membedakan perusahaan (corporate identity) dengan pesaingnya, mampu memberikan keuntungan ekonomis positif dan tidak mudah ditiru.

Strategi SDM hanya dapat bekerja dengan baik jika kebijakan dan praktikpraktik manajemen SDM yang diterapkan terintegrasi dengan strategi organisasi. Tingkat interaksi dan kecocokan strategi organisasi dengan strategi SDM mencerminkan kesungguhan dan komitmen organisasi dalam menempatkan dan menilai peran modal manusia (human capital) yang dimilikinya, lebih dari sekedar menempatkan SDM pada tataran retorika organisasional. Namun masalah pokoknya terletak pada upaya untuk menemukan strategi SDM yang tepat dan khas yang sesuai dengan potensi sumberdaya yang dimiliki, lingkungan sosial maupun kultural organisasi. Karena itu diperlukan strategi khusus untuk mengintegrasikan manajemen SDM sebagai sebuah proses yang bersifat multidimensional
dengan strategi organisasi agar mampu memberikan kontribusi maksimal bagi organisasi.

Perdebatan konseptual dan empiris yang berkembangan akhir-akhir ini masih banyak mempersoalkan landasan teoritis yang mendasari penjelasan bentuk keterkaitan manajemen SDM dan kinerja organisasional (Way dan Johnson, 2005; Guest, 1997; Delery & Doty, 1996). Beberapa penelitian menempatkan manajemen SDM sebagai variabel dependen dan strategi bisnis sebagai variabel independen (Kazmi dan Ahmad, 2001). Fungsi-fungsi SDM dianggap tidak dapat berdiri sendiri dan harus dilihat dalam kerangka isu-isu atau strategi korporat atau disebut dengan terminologi pendekatan strategik (Davis dan Werther, 1996:23-24). Menurut Jackson & Schuler (1995), organisasi yang memakai strategi khusus membutuhkan praktik-praktik SDM yang berbeda yang hanya cocok untuk kondisi strategi organisasi tertentu dan kurang tepat untuk yang lain. Pendekatan strategic fit atau teori fit organisasional masih banyak digunakan untuk menilai peran SDM terhadap kinerja. Namun studi-studi di bidang ini masih berpusar pada isu bagaimana membentuk fit yang ideal dan apakah organisasi perlu mencapai taraf fit yang ketat (tight fit) antara strategi organisasi dengan strategi dan praktik-praktik SDM  untuk menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Pada masa-masa transisi yang banyak menghadapi kondisi mismatch dan memerlukan perubahan fit yang ketat justru dipandang dapat membatasi kemungkinan melakuan inovasi dan kreativitas dalam implementasi strategi SDM (Greer, 2001). Kritik ini muncul karena masih kurangnya dukungan empiris yang memadai dan bervariasinya temuantemuan penelitian yang dihasilkan.
Inkonsistensi hasil penelitian dapat terjadi karena variasi metodologis seperti perbedaan periode dan unit analisis, kejelasan definisi dan variasi konsep fit yang diterapkan serta perbedaan kondis lingkungan kontekstual organisasi yang diteliti. Kelemahan definisi yang eksplisit dari konsep fit menyebabkan cara yang berbeda dalam menginterpretasikan kesamaan bukti-bukti empirik yang dihasilkan. Disarankan untuk secara eksplisit memperjelas definisi dan konsistensi dari konsep fit yang digunakan serta memilih pendekatan uji hipotesis yang cermat. Definisi fit tertentu sebaiknya diuji dengan metode tertentu pula (Riyanto (2001). Perbedaan konteks lingkungan khususnya peranan faktor kultural dalam penerapan konsep manajemen SDM diduga merupakan faktor lain yang dapat melemahkan dukungan empirik terhadap beberapa hasil penelitian yang menggunakan perspektif teori fit organisasional. Bukti empiris pada perusahaan subsidiari Jepang di Amerika (Bird dan Beechler, 1995) dan perusahaan-perusahaan Chaebols Korea (Bae dan Lawler, 2000) memang tidak menunjukkan kendala kultural, namun dianggap lebih disebabkan oleh lingkungan perusahaan multinasional di Korea yang hampir sama dengan perusahaan Amerika yang memang kondusif untuk inovasi dan adaptasi sistem kerja berkinerja tinggi. Menurut Wright dan Brewster (2003: 1303), masalah fundamental yang perlu dipertimbangkan dalam riset bidang ini disebut cross-nationally blind, manajemen SDM yang diterapkan di suatu negara (konteks) belum tentu cocok jika dibandingkan dengan negara lain. Perbedaan konteks seperti keunikan budaya, faktor lingkungan dan tingkat pertumbuhan ekonomi sebuah negara dimana perusahaan beroperasi juga merupakan faktor penting yang dipandang berpengaruh. Hal ini berakibat pada pandangan dan pendekatan yang berbeda terutama apa yang dapat dianggap sebagai praktikpraktik SDM terbaik bila dikaitkan dengan pengukuran kinerja. Penelitian Bae dan Lawler (2000) memberikan bukti yang kurang kuat untuk perspektif fit namun cukup bukti untuk sudut pandang praktik terbaik. Huselid (1995) menemukan bukti yang moderat untuk fit internal dan kurang kuat untuk fit eksternal pada perusahaanperusahaan industri utama di Amerika. Walaupun demikian, menurut Becker dan Gerhart (1996:786), hipotesis praktikpraktik terbaik dan kontijensi sesungguhnya tidak dapat dikonflikkan karena beroperasi pada tingkatan sistem manajemen SDM yang berbeda. Pada kasus industri manufaktur di Indonesia misalnya, ditemukan dukungan pada adanya fit internal dan fit eksternal Priyono (2003). Pendekatan praktik-praktik terbaik (best practices) relatif banyak mendapat dukungan, namun masih muncul keraguan berkenaan dengan kombinasi praktikpraktik MSDM mana saja yang dapat dikategorikan sebagai praktik terbaik itu (Becker dan Huselid, 1998; Youndt et al., 1996). Karena itu masih menarik untuk menguji konsep manajemen SDM strategik berbasis model fit pada konteks penerapannya di Indonesia khususnya pada perusahaan jasa seperti perbankan. Perusahaan perbankan di Indonesia masih menghadapi masa transisi pasca krisis ekonomi pertengahan tahun 1997-an. Sebagai sektor jasa keuangan, perbankan memiliki peran strategis dalam perekonomian, ketangguhannya sangat diperlukan untuk meningkatkan kunggulan kompetitif bagi sektor-sektor lainnya. Namun lingkungannya juga relatif dinamis dan lebih rentan terhadap pengaruh globalisasi ekonomi khususnya melalui aktivitas perdagangan internasional. Hal ini dapat mempengaruhi bentuk fit strategi SDM dengan strategi organisasinya. Terkait dengan penataan Arsitektur Perbankan Indonesia (API, 2004), desain strategi SDM yang tepat merupakan salah satu pilar penting dan strategis untuk membangun industri perbankan nasional yang sehat terutama sebagai pijakan bagi visi strategisnya kedepan (Mulyana, 2005). Perbankan juga harus selalu mempertahankan kepercayaan nasabah melalui pencapaian kinerja yang baik, karena itu sangat membutuhkan SDM profesional dengan kualifikasi tinggi (Delery & Doty, 1996). Implikasi dari strategi dan praktikpraktik SDM terhadap kinerja organisasional dapat diukur secara multi aspek. Penelitian ini difokuskan pada penerapan pengukuran kinerja keuangan berbasis pengukuran pasar yang dibandingkan dengan kinerja akuntansi. Pada konteks penerapan manajemen SDM, kinerja pasar dapat mencerminkan kualitas perusahaan yang dibangun melalui proses manajemen SDM organisasi (Huselid et al., 1997; Becker et al., 1998).


peran strategi SDM terhadap kiner-ja
pasar perusahaan perbankan”. Apakah secara independen strategi dan praktikpraktik SDM berpengaruh terhadap kinerja pasar, sebagai moderasi atau matching dari strategi organisasi atau kombinasi dari keduanya. Tujuan spesifik yang hendak dicapai adalah menjelaskan menje-laskan pola dasar bentuk hubungan strategi organisasi dengan kinerja pasar dengan menempatkan variabel strategi dan praktik-praktik SDM sebagai variabel konteks (hubungan kontijensi). Kejelasan bentuk hubungan tersebut akan menentukan bagaimana seharusnya organisasi memfungsikan strategi SDM untuk mengoptimalkan peran SDM dalam mencapai sukses organisasi.


TINJAUAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Perbedaan pendapat terkait dengan bagaimana bentuk kontribusi SDM padakinerja organisasi tidak mengurangi keyakinan akan dugaan keterkaitan secara langsung bahwa manajemen SDM strategik dapat memberikan kontribus positif pada kinerja. Bahkan terdapat semacam konsensus bahwa kinerja tinggi hanya diperoleh organisasi yang memberi perhatian dalam mengadopsi kebijakan manajemen SDM khusus yang terkait dengan strategi organisasi (Ogbona dan Harris, 2001:158).

Berpijak pada penelitian sebelumnya, fokus model penelitian ini diarahkan untuk menguji fit eksternal dengan asumsi fit eksternal hanya dapat dicapai sebagai bagian (refleksi) atau konsekuensi dari fit internal (Bird & Beechler, 1995). Menurut Miles & Snow (1984), jika strategi perusahaan kongruen dengan lingkungan eksternal maka kinerjanya akan tinggi atau sebaliknya. Namun konsistensi strategi perusahaan dengan lingkungan eksternal tidak langsung mempengaruhi kinerja, masih dibutuhkan upaya berikutnya, yaitu proses menselaraskan strategi perusahaan dengan lingkungan internal pada proses implementasi strategi organisasi. Hal ini relevan dengan salah satu dimensi pengukuran kinerja organisasi berbasis Human Resource Scorecard (Becker et al., 2001) yang mengukur kemitraan sistem MSDM untuk menilai sejauh man  kemampuan sistem dalam memenuhi kebutuhan implementasi strategi organisasi atau kesejajaran eksternal (external alignment). Sedangkan kesejajaran internal (internal alignment) adalah bagaimana setiap elemen praktikpraktik MSDM dapat bekerjasama dan tidak mengalami konflik. Bila sistem MSDM sudah fokus pada proses implementasi strategi maka ketidak-sejajaran internal cenderung tidak terjadi.

a. Pendekatan Fit Strategik Dan Strategi
SDM
Pendekatan fit strategik berbasis pada organizational fit theory (Baird dan Meshoulam, 1988). Pendekatannya disebut fit secara horisontal atau fit internal, yaitu kesesuaian hubungan dalam sekelompok praktik-praktik SDM (sistem atau bundles) dan fit secara vertikal (eksternal), yaitu kesesuaian atau kecocokan antara strategi SDM atau praktik-praktiknya dengan strategi organisasi dan menentukan kinerjaorganisasi.

Nilai yang tinggi dan konsisten pada area sistem (fit internal) disebut high performance work system (HPWS) atau sistem kerja berkinerja tinggi (Becker etal., 2001). Tingkat kemampuan organisasi dalam mengadopsi strategi MSDM keterlibatan tinggi (high involvement HRM strategy), seperti seleksi yang ketat, partisipasi yang tinggi, pelatihan yang diperluas, kompensasi dan luasnya desain
pekerjaan dipandang berpengaruh positif terhadap kinerja. Berlawanan dengan strategi SDM “tradisional” (control strategy atau low involvement HRM strategy) yang bercirikan rendahnya partisipasi karyawan, pelatihan terbatas dan pekerjaan yang sangat terspesialisasi (Bae dan Lawler, 2000:506). Lewin (2003) dan Pfeffer (1994), menyebutnya dengan istilah high involvement Work practices (HIWP) yang kontras dengan low involvement Work practices (LIWP).

Konsep tersebut diturunkan dari “teori ganda” tentang SDM (dual theory of human resource management) yang membagi angkatan kerja ke dalam dua segmen. Core workforce, terdiri dari karyawan-karyawan yang di pekerjakan penuh waktu dan digaji secara regular serta menikmati praktik-praktik SDM keterlibatan tinggi. Sedangkan peripheral workforce terdiri dari karyawan paruh
waktu, temporal, kontrak, atau karyawankaryawan yang ditempatkan oleh vendor dan karyawan-karyawan yang di pinjam (outsourced) dari perusahaan lain dan menerima perlakuan praktik-praktik SDM keterlibatan rendah. Dua segmen tenaga kerja tersebut mencerminkan strategi SDM untuk memaksimumkan kinerja dengan cara meningkatkan investasi modal manusia atau dengan menurunkan biaya tenaga kerja namun tetap dapat menghasilkan nilai tambah bagi organisasi. Aktivitas-aktivitas dalam mengelola manusia sebagai asset, apakah lebih berorientasi menerapkan praktik-praktik SDM keterlibatan tinggi atau rendah, disamping mempertimbangkan konvensi akuntansi, maka pengeluaran-pengeluaran yang berkaitan dengannya dapat disebut sebagai investasi modal manusia yang akhirnya akan menghasilkan nilai tambah (net economic return) bagi pihakpihak yang melakukan investasi (Lewin, 2003:91). Hal ini sejalan dengan definisi human capital dari Theodore Schultz, yaitu meningkatnya kemampuan SDM yang diperoleh melalui investasi pada SDM (Fitzenz, 2000).

2. Strategi SDM, Strategi Organisasi
Dan Kinerja
Delery dan Doty (1996) menjelaskan bentuk hubungan SDM dengan kinerja
organisasional dengan mengidentifikasi perspektif teori yang banyak diadopsi para
peneliti (Ogbona dan Harris, 2001). Pertama, pendekatan universal atau
praktik terbaik (the best human resources practices) merupakan bentuk hubungan
langsung pendekatan SDM tertentu terhadap kinerja. Sekelompok (bundles or
systems) praktik-praktik SDM yang konsisten dan saling mendukung satu
sama lain dipandang lebih berpengaruh terhadap peningkatan kinerja dari pada
praktik yang dilakukan terpisah secara individual.

Kedua, pendekatan kontijensi (contingency), menekankan dampak praktikpraktik SDM terhadap kinerja yang dikondisikan oleh strategi organisasi. Dari segi proses manajemen strategis organisasi maka strategi SDM dapat ditempatkan sebagai faktor kontekstual strategi terhadap kinerja. Artinya, strategi SDM sebagai bagian dari proses implementasistrategi organisasi tidak dapat terisolasi dari pilihan strategik yang ditetapkan (Mello, 2002). Adapun pendekatan konfigurasional merupakan bentuk tingkat kesesuaian hubungan ideal (ideal fit) strategi organisasi dengan strategi SDM atau kombinasi ideal praktik-praktik SDM tertentu (sistem) yang dapat meningkatkan kinerja. Pada ataran praktik konsep-konsep tersebut lebih cenderung bersifat komplementaritas dari pada mutually exclusive. Penerapannya dalam penelitian biasanya dilakukan bersama-sama dan dapat saling melengkapi (Youndt et al., 1996). Pola hubungan antara strategi organisasi dan strategi SDM terhadap kinerja organisasional juga dapat dilihat dari perspektif lain. Pada perspektif tradisional (Greer, 2001), strategi organisasi mempengaruhi strategi SDM (hubungan satu arah). Perspektif manajemen SDM strategik lebih melihat dampak interaktif dan integratif antara strategiorganisasi dan strategi SDM terhadap kinerja. Tidak jauh berbeda dengan Nankervis (1999) dalam Sukasame (2004), yang mengidentifikasi tiga bentuk keterkaitan strategi organisasi dengan MSDM, yaitu keterkaitan yang bersifat accomodative, interactive dan fully integrated. Model teoritik lebih mutakhir dibangun dengan mengembangkan pendekatan multiperspektif Way & Johnson (2005) dan model kontribusi keterkaitan SDM dan kinerja dari Guest (1997). Pendekatan multiperspektif menggabungkan beberapa konsep sekaligus, yaitu RBV, multiple stakeholder perspective, konsep keterkaitan vertikal dan horisontal, systematic agreement theory (SAT) dan strategic reference point theory (SRPT). ada upaya untuk meningkatkan kriteria Pendekatan teoritik tersebut menekankan akurasi dalam mendefinisikan dan mengukur efektivitas organisasional.Menurut Way & Johnson (2005:6-10)SAT memberikan kerangka kerja tentang alignment, yaitu derajat dimana desain, strategi dan kultur bekerjasama dalam mencapai tujuan yang sama untukmeningkatkan efektivitas organisasional. Sedangkan SRPT dipandang memilikikekuatan kerangka kerja teoritik untukmenggabungkan dimensi kritis yang berkaitan dengan alignment, yaitu kondisi internal dan eksternal organisasi danwaktu. Dua konsep penting SRPT yaitu fitdan consensus. Fit berkenaan dengan keterkaitan vertikal atau fit eksternal, derajat dimana manajemen SDM strategik konsisten  dengan kunci proses organisasionallainnya. Adapun fit internal atau keterkaitan horisontal menggambarkan derajatkongruensi dari praktik-praktik SDM yang diterapkan melalui manajemen SDM strategik untuk mendapatkan perilakuyang kongruen dari SDM organisasi.Concensus eksternal menggambarkan derajat dimana anggota top manajemenfungsional yang tidak secara langsung berada pada fungsi spesifik (misalnya pemasaran), namun melakukan fungsi yang berhubungan (misalnya layanan pelanggan) menyetujui arti dan tujuan strategik dari fungsi-fungsi spesifik lainnya dari organisasi. Concensus internalmeng-gambarkan derajat dimana anggota top manajemen fungsional menyetujui arti dan tujuan strategik dari bidang fungsionalnya masing-masing. Proses implementasi strategi memerlukan fit dengan strategi SDM yang tercermin dalam bentuk praktik-praktik
SDM yang diterapkan. Menurut perspektif perilaku hal ini akan menghasilkan outcomes manajemen SDM misalnya  komitmen, kualitas dan fleksibilitas atau dapat juga berupa employee morale, tenure,
promotion dan turnover serta outcomes perilaku peran yang dibutuhkan, misalnya motivasi, kerjasama dan keterlibatan atau partisipasi dan keanggotaan dalam organisasi (Guest, 1997:269-270; Bird & Beechler, 1995; Way & Johnson, 2005).
Outcomes perilaku kemudian menghasilka nkinerja organisasional (outcomesorganisasional: produktivitas, kualitas dan layanan; outcomes akuntansi: profitabilitas dan return on investment; bagi perusahaan publik berupa outcomes pasar modal atau nilai saham dan shareholder return yang dapat menjadi input bagi desain strategi organisasi. Outcomes perilaku dapat merupakan mediasi hubungan strategi organisasi dan kinerja (Wright dan McMahan, 1992) serta bersifat fleksibel dengan strategi. Strategi SDM merupakan pengorganisasian fungsi-fungsi dan praktikpraktik SDM yang memberikan kontribusi terhadap tujuan organisasi. Ting-kat kemitraan struktural vertikal (Vertical structural alignment) diharapkan lebih baik jika manajemen SDM memberikan umpan balik dan input terhadap manajemen SDM untuk dapat memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi. Dari sudut pandang SRPT, baik fit eksternal dan internal menjadi kritikal karena organisasi harus  mengembangkan ber-bagai tolok ukur yang sebangun (congruent) dalam proses manajemen SDM.
Keberhasilan organisasi sangat ditentukan kemampuan mengelola fit internal dan eksternalnya. Konsep perilaku tidak diuji secara khusus karena mengadopsi perspektif manajemen SDM straegik yang lebih fokus pada proses mplementasi strategi (kesejajaran eksternal). Asumsinya, jika organisasi
memiliki kemampuan dalam mengelola kesejajaran eksternal maka organisasi tersebut dipandang telah memiliki potensikesejajaran internal dan dapat diabaikan dalam penelitian (Becker et al., 2001).
Strategi SDM sebagai faktor kontijensi dapat berperan sebagai moderasi yang memperkuat atau memperlemah  pengaruh strategi organisasi terhadap kinerja atau dapat membentuk tingkat kesesuaian hubungan ideal yang matching dengan strategi organisasi dan berpengaruh terhadap   pencapaian kinerja. Selanjutnya kinerja akan memberikan umpan balik terhadap strategi organisasi sebagai respon terhadap perubahan lingkungan kompetitifnya. Masih relatif sedikit bukti  empiris yang memberi dukungan terhadap fit eksternal yang sesungguhnya merupakan pencerminan  tercapainya fit internal (Bird & Beechler, 1995; Becker et al., 2001). Sebaliknya, fit internal sangat
banyak diuji terutama dengan pendekatan universalistik dan memberikan buktibukti empiris yang cukup kuat.

2. Hipotesis
a. Praktik-Praktik SDM Dan Kinerja

Dari perspektif universalistik semakin besar penggunaan praktik-praktik SDM akan memberikan hasil yang semakin baik bagi kinerja organisasi. Bukti empiris menunjukkan hubungan langsung antara
SDM dan kinerja, tepatnya sekelompok praktik-praktik SDM yang konsisten atau sistem manajemen SDM secara langsung mempengaruhi kinerja (Huselid et al., 1997; Guest,1997; Bae dan  awler,2000).
Pfeffer (1994, 1998) mengidentifikasi enam belas praktik SDM yang sebagian besar mengadopsi The US Departemen of Labor (1993), Wood (1999) menyebut sebelas elemen sebagai bundles praktik terbaik yang tidak  umpang tindih dengan Pfeffer. Huselid (1995) mengidentifikasi tiga belas macam praktik SDM, Delaney et al., (1998), sepuluh macam, sedangkan Delery dan Doty (1996) tujuh praktik. Perlu dicatat bahwa identifikasi praktik-praktikSDM tersebut masih jauh dari identik bahkan kontradiktif. Wright dan Brewster (2003) bahkanmenyatakan, “bahwa bundles praktikpraktikSDM terbaik yang dapat diterapkansecara universal masih merupakansebuah utopian cul-de-sac”. Kelompokpraktik-praktik SDM terbaik mana yang paling besar pengaruhnya terhadap kinerja masih harus diidentifikasi lebih lanjut. Dyer & Reeves (1995) menunjukkan bahwa serangkaian praktik-praktik SDMlebih memiliki pengaruh terhadap peningkatan produktivitas, dibandingkan kegiatan tunggal manjemen SDM. Terdapat dukungan kuat untuk kelompok raktikpraktik SDM terbaik yang memiliki interaksi dan terintegrasi dengan strategi organisasi terhadap kinerja (Youndt et al., 1996).

Rumusan hipotesisnya adalah:
H1 : Praktik-praktik manajemen SDM berpengaruh terhadap kategori kinerja pasar perusahaan perbankan.
H1a : Praktik pendidikan dan pelatihan  berpengaruh terhada peningkatan kinerja pasar perusahaan perbankan.
H1b : Praktik kompensasi berpengaruh terhadap peningkaan kinerja pasar perusahaan perbankan.
H1c : Praktik program benefit karyawan
berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pasar perusahaan perbankan.
Implementasi Fit Strategi MSDM - Strategi Organisasi Terhadap Kinerja Pasar

Organisasi yang memiliki hubungan interaktif dan integratif antara fungsi  manajemen SDM dengan perencanaan strategik diyakini mampu melaksanakan fungsi SDM strategik secara optimal  di bandingkan level yang lain (Sukasame, 2004). Bukti dari perspektif kontijensi menunjukkan bahwa hubungan strategi organisasi dengan kinerja dapat lebih ditingkatkan atau diperkuat jika  raktikpraktik
SDM sesuai dengan persyaratan kompetitif yang melekat pada postur strategik perusahaan (Jackson et al., 1989, Huselid, 1995 dan Wright et al., 1995). Cukup banyak mendapatkan dukungan teoritik adalah sistem atau kebijakan SDM terbaik merupakan sebagai kontijensi dari strategi perusahaan. Sama dengan teori kontrol yang berpendapat bahwa kinerja yang efektif diperoleh dengan adanya
kesesuaian yang tepat antara praktikpraktik SDM dengan konteks administratif yang ditetapkan melalui strategi tertentu. Baird dan Meshoulam (1988),Miles dan Snow (1984, 1994) memberikan
dukungan empirik terhadap asumsi bahwa kesesuaian yang ketat antara kompetensi SDM dan strategi organisasi akan menimbulkan kinerja yang unggul. Karena itu dapat dirumuskan hipotesis umum sebagai berikut:
H2 : Penerapan praktik-praktik manajemen SDM yang memiliki interaksi dan tingkat kesesuaian
hubungan atau kecocokan denganstrategi organisasi akan meningkatkan kinerja pasar perusahaan
perbankan.
H2a : Semakin tinggi interaksi praktikpraktik SDM dengan strategi organisasi maka semakin tinggi
pula kinerja pasar.
H2b : Semakin tinggi kesesuaian hubungan atau tingkat kecocokan praktik-praktik SDM yang diterapkan dengan strategi organisasi maka semakin tinggi pula kinerja pasarnya.
H3 : Tingkat interaksi dan kesesuaian hubungan atau tingkat kecocokan
strategi organisasi dengan strategi SDM berpengaruh signifikan terhadap kinerja pasar perusahaan perbankan.
H3a : Semakin tinggi interaksi strategi organisasi dengan strategi SDM maka semakin tinggi pula kinerja pasar perusahaan perbankan
H3b : Semakin tinggi kesesuaian hubungan atau tingkat kecocokan strategi organisasi dengan strategi SDM maka semakin tinggi kinerja pasar perusahaan perbankan.
H4 : Perbedaan kombinasi interaksi dan kesesuaian hubungan atau tingkat kecocokan tipe strategi organisasi dengan tipe strategi SDM (prospectorhigh involvement work practices dan defender-low
involvement work practices) menyebabkan perbedaan signifikan terhadap kinerja pasar perusahaan perbankan.

PENUTUP
1. Kesimpulan
a. Pengukuran kinerja pasar dengan Tobin’s Q menunjukkan tingkat kepercayaan pasar khususnya pubik investor dan stakeholders umumnya terhadap perbankan masih cukup tinggi. Namun dari segi kinerja akuntansi (rasio profitabilitas) ternyata pengelolaan asetnya masih kurang efisien, sedangkan kemampuan pengelolaan modal mulai mengalami perbaikan. Strategi mulai mengalami perbaikan, Strategi organisasi umumnya mendekati tipe defender sedangkan strategi SDM cenderung menerapkan praktik kerja keterlibatan rendah (LIWP).
b. Penerapan praktik-praktik SDM yang bersifat parsial cenderung tidak signifikan, namuan sebagai sistem berpengaruh ignifikan terhadap kinerja pasar. Sudah terdapat kemampuan menciptakan fit internal (horizontal fit) atau internal employment systems.
c. Penerapan praktik-praktik SDM yang memiliki interaksi dan tingkat kesesuaian hubungan atatu kecocokan dengan strategi organisasi menyebabkan peningkatan kinerja pasar perusahaan perbankan. Pada perbankan telah tercipta fit eksternal (vertical fit) yang mendukung pencapaian kinerja pasar yang lebih tinggi.
d. Strategi SDM memiliki peran signifikan dalam peningkatan kinerja pasar karena memiliki interaksi yang tinggi dan kecocokan dengan strategi organisasi. Kesimpulan 2 dan 3 juga membuktikan bahwa vertical structural alignment (fit eksternal) merupakan faktor strategis yang perlu dikelola untuk mencapai kinerja pasar yang diharapkan.
 e. Kombinasi tipe strategi organisasi dengan strategi SDM (prospector- HIWP dan defender-LIWP) terbukti menyebabkan perbedaan kinerja pasar
f. Temuan studi kasus menunjukkan bahwa, kapabilitas kepemimpinan manajer senior sebagai pewaris core values perusahaan perbankan dan praktik-praktik MSDM yang mengarah pada pengembangan budaya prestasi merupakan faktor strategis yang berperan penting dalam upaya melakukan interaksi dan menyesuaikan proses MSDM dengan orientasi strategi organisasi agar dapat dihasilkan kinerja organisasional yang diharapkan.


2. Implikasi Manajerial dan Keterbatasan


Penelitian

a. Implikasi Manajerial
Kinerja pasar sebagai bentuk penilaian publik terhadap kualitas perusahaan perbankan pada dasarnya merupakan akumulasi dari berbagai aspek penilaian yang diberikan oleh para stakeholders. Proses manajemen SDM yang meliputi kebijakan, strategi dan praktik yang akan diterapkan harus selalu dikaitkan dan disesuaikan dengan formulasi strategi organisasi yang diimplementasikan. Setiap perubahan dan penyesuaian fokus strategik organisasi sebagai bentuk respon terhadap perubahan lingkungan eksternal perbankan perlu selalu mempertimbangkan kemampuan untuk mengelola utilisasi potensi SDM yang dimiliki. Gap strategi akan menyebabkan inefisiensi yang justru meningkatkan biaya lebih besar dari investasi yang dibutuhkan untuk aktivitas-aktivitas SDM. Mendesain sistem dan praktik-praktik SDM yang konsisten satu sama lain (fit internal) merupakan prasyarat dasar untuk memperbesar peran strategi SDM dalam proses eksekusi strategi organisasi. Gap tersebut dapat dikurangi dengan cara meningkatkan kemampuan memahami karakteristik potensi SDM yang dimiliki termasuk budaya organisasi dan kepemimpinan terutama meningkatkan empati dan keterlibatan para manajer lini khususnya para manajer senior dalam proses manajemen SDM. Sesungguhnya dinamika proses internal organisasi merupakan proses belajar (learning process) yang harus terjadi terus menerus. Kapabilitas dan kompetensi yang dimiliki akan berbuah kemampuan kompetitif jika bukan sekedar merupakan bentuk reaktif dari ancaman perubahan lingkungan ekternal organisasi.

b. Keterbatasan Penelitian
1. Laporan keuangan masih terbatas kemampuannya sebagai penyedia informasi untuk mengidentifikasi strategi organisasi maupun strategi SDM yang sesungguhnya bersifat multiaspek.
2. Pengukuran kinerja hanya difokuskan pada pengukuran kinerja pasar dengan nilai Tobin’s Q yang dibandingkan dengan kinerja akuntansi jadi belum mencakup dinamika pengukuran kinerja organisasional yang multi aspek.
3. Penelitian ini juga belum mengidentifikasi karyawan menurut statusnya atau kontrak. Akibatnya kurang dapat diidentifikasi perbedaan penerapan praktik SDM secara lebih akurat.

3. Saran-Saran
Peran strategi SDM yang lebih menonjol sebagai faktor yang memperkuat hubungan strategi organisasi dengan kinerja pasar dapat dilihat sebagai tersedianya sebuah ruang kreatif untuk meningkatkan investasi terhadap praktikpraktik SDM melalui praktik-praktik yang inovatif. Setiap inovasi SDM hendaknya merupakan hasil dari proses belajar yang kreatif dan perlu disertai oleh budaya dan kepemimpinan yang memiliki empati dan keterlibatan kuat sehingga mampu mengurangi gap visi, misi dan tujuan strategik organisasi dengan kebijakan dan praktik-praktik SDM yang diterapkan. Bagi akademisi dan peneliti dimungkinkan untuk menyempurnakan penelitian ini dengan cara menerapkan kombinasi metode penelitian kuantitatif dan kualitatif yang lebih variatif. Dibutuhkan sebuah studi longitudinal yang menggabungkan data-data sekunder historis dan studi berbasis data primer yang juga multi waktu atau periode sehingga memungkinkan menangkap dinamika perubahan lingkungan internal organisasi termasuk perubahan manajemen SDM. Hal ini memang membutuhkan waktu dan biaya besar tetapi dapat menghasilkan akurasi proses yang lebih cermat. Pengukuran yang lebih ideal terhadap strategi dan praktik-praktik SDM perlu memasukkan sejumlah praktik-praktik SDM yang lebih banyak dan variatif sebagai variabel kelompok (bundles) praktik-praktik SDM terbaik. Penelitian mendatang mungkin dapat menggunakan daftar skala gaji, bentuk program pekatihan dan variasi benefit yang diterima sebagai indikator untuk membedakan variasi bentuk praktikpraktik SDM yang diterapkan pada karyawan dan perbedaan kinerjanya. Pengukuran terhadap strategi organisasi juga perlu melibatkan lebih banyak indikator. Kinerja sebagai pengukur efektifitas organisasional akan lebih baik hasilnya jika menerapkan pengukuran yang bersifat multi-perspektif. Faktor-faktor karakteristik perusahaan, lingkungan kultural internal dan eksternal yang melingkupinya juga perlu dilibatkan sebagai variabel.

DAFTAR PUSTAKA
Bae, Johngseok & Lawler, John J. 2000. Organizational & HRM Strategies in Korea:
Impact on Firm Performance in an Emerging Economy, Academy of Management
Journal 43 (3): 502-517.
Baird, Lloyd & Ilan Meshoulam. 1988. Managing Two Fits of Strategic Human Resource
Management, Academy of Management Review 13 (1): 116 -128.
Barney, J.B & Wright, P.M. 1998. On Becoming a Strategic Partner: The role of Human
Resource in Gaining Competitive Advantage, Human Resources Management 37
(1): 31-46.
Becker, Brian E & Huselid, Mark A. 1998. Human Resources Strategies, Complementarities,
and Firm Performance, Paper Presented at the 1997, Academy of
Management Annual Meeting.
Becker, Brian E, Huselid, Mark A & Ulrich, Dave. 2001. The HR Scorecard: Linking People,
Strategy, and Performance, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Becker, Brian E., Huselid, Mark A., Pickus, Peter S. And Spratt, Michael F. 2002. HR As
a Source of Shareholder Value: Reserch and Recomendations, Human Resource
Management 36 (1): 39-47.
Bird, Allan & Schon Beechler. 1995. Links Between Business Strategy and Human
Resource Management Strategy in U.S-Based Japanese Subsidiaries: An Empirical
Investigation, Journal of International Business Studies,26(1):23- 40.
Bontis, Nick & Jac Fitz-enz. 2002. Intellectual capital ROI: a causal map of human capital
antecedents and consequents. Journal of Intellectual Capital, 3 (3):223- 247.
Chen, H.M. and Lin, K.J. 2003. The Measurement of Human Capital and its Effect On
The Analysis of Financial Statement, International Journal of Management 20 (4),
tanpa nomor halaman.
Chung, Kee H & Stephen W. Pruiit. 1994. A Simple Approximation of Tobin’s q. Financial
Management. Autumn; 23 (3): 70 - 74.
Da Silva, Wesley Mendez & Alves, Luiz Alberto de Lira. 2004. The Voluntary Disclosure
of Financial Information on the Internet and the Firm Value Effect in Companies
across Latin America. Management Science Departemen of federal University of
Penambuco. Recife Laboratory of Finance.
De Bant, Olivier & Davis E. Philip.2000. Competition, Contestability and Market Structure
in European Banking Sectors on the Eve of EMU, Journal of Banking & Finance,
(24): 1045-1066.
Delery, Jhon E & Doty, D. Harold. 1996. Modes of Theorizing In Strategic Human
Resource Management: Test of Universalistic, Contingency, and Configurational
Performance Prediction. Academy of Management Journal 39 (4): 802-835.
Greer, Charles R. 2001. Strategic Human Resource Management: A General Managerial
Approach. Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River. New Jersey, 07458.
Guest, D. 1997. Human Resource Management and Performance: A Riview and Research
Agenda. International Journal of Human Resource Management 6 (3): 656-670.
Hair, JR Joseph F., Rolp E. Anderson., Ronald L. Tatham dan William C. Black.1998.
Multivariate Data Analysis. Fifth Edition. Prentice-Hall International, Inc.
Harris, Lloyd C & Emmanuel Ogbonna. 2001. Strategic Human Resource Management,
Market Orientation, and Organizational Performance. Journal of Bussiness Research
51: 157-166.
Hoffman, James J, Cullen, Jhon B, Carter, Nancy M & Hofaker, Charles F. 1992. Alternatife
Method for Measuring Organization Fit: Technology, Structure, and Performance,
Journal of Management Vol. 18 (1): 45-57.
Huselid, M.A. 1995. The Impact of Human Resource Practice on Turnover, Productivity, and
Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal 36 (3): 635-672.
Huselid, M.A. Jackson, S.E & Schuler, R.S. 1997. Technical and Strategic Human
Resource Management Effetivennes as Determinan of Firm Performance. Academy
Of Management Journal 40 (1): 171-188.
Jackson, S.E., & Schuler, R. S. 1995. Understanding Human Resources Management in
the Context of Organizations and Their Environment. Annual Riview of Psychology
46: 237-264.
Kazmi, Azhar & Ahmad, Faruq. 2001. Differening Approach to Strategic Human Resource
Management. Journal of Management Research May-August 1 (3):132-140.
Lewin, David 2003. Human Resource Management and Business Performance: Lessons
for the 21 Century, in Human Resources in The 21 st Century. Effron Marc, Gandossy
Robert and Goldsmith Marshall (Ed). Jhon Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey:
91-98.
Miles, Raymond E. & Charles C. Snow. 1984. Designing Strategic Human Resource
Systems, Organization Dynamics 13: 36-52.
Mulyana, Rahmat, 2005. Peta Strategi Bank di Era Konsolidasi. www. InfoBankNews.Com
diakses 22 Juni 2006.
Olson, Eric M, Stanley F. Slater & G. Thomas M. Hult. 2005. The Importance of structure
and process to strategy implementation. Business Horizons 48: 47-54.
Pearce II, John A. & Richard B. Robinson, Jr. 1997. Strategic Management. Terjemahan
oleh Agus Maulana. Penerbit Binarupa Aksara. Jakarta.
Phelps, R. 2004. Measurement: Why HR Must Seize the Opportunity. Strategic HR Riview.
Vol 3. Issue 2. January/February. Tanpa nomor halaman.
Priyono, Bambang Suko. 2003. Analisis Pengaruh Praktik Sumberdaya Manusia sebagai
faktor Kontingensi Strategi terhadap Kinerja. Jurnal Bisnis dan Ekonomi Vol. 10
No. (2): 209-235.
Ramlall, Sunil J. 2003. Measuring Human Resource Management Effectiveness in
Improving Performance, Human Resource Planning, Volume 26 Issue (1): 51-77.
Riyanto LS, Bambang. 2001. Alternative Approach to Examining a Contingency Model
in Accounting Researh: A Comparison. Jurnal Riset Akuntansi, Manajemen,
Ekonomi Vol. 1 No. (1): 13-32.
Schuler, R.S. 1992. Strategic Human Resource Management: Linking the People With
the Strategic Needs of the Business. Organizational Dynamics. Summer: 18-32.
Setyanto, Refius Pradipta. 2004. Pengukuran Human Capital: Peluang Bagi Departemen
SDM untuk Berperan sebagai Strategic Business Partner. Manajemen Usahawan
Indonesia, No. 10 TH XXXIII Oktober. Hal. 18-22.
Shortell, Stephen M & Zajac, Edward J. 1990. Perceptual and Archival Measures of Miles
and Snow’s Strategic Types: A Comprehensive Assesment of Reliability and Validity,
Academy of Management Journal, Vol. 33. No. (4): 817-832.
Snell, S.A. & Youndt, M.A. 1995. Human Resource Management and Firm Performance: Testing
a Contingency Model of Excecutive Controls. Journal of Management 21 (4): 711-737.
Steffy, B.D & Maurer, S.D. 1988. Conceptualizing and Measuring The Economics
Effectivenes Of Human Resource Activities. Academy of Management Riview 13
(2): 271-286.
Sukasame, Nittana. 2004. Strategic Human Resource Management: A Case Study of
Multinational Company, Journal of Global Business Riview, Graduate School of
Commerce, Bhurapa University, Volume 6 December: 47-58.
Tyson, Shaun. 1997. Human Resource Strategy: a process for managing the contribution
of HRM to organizational performance. International Journal of Human Resource
Mangement 8 (3) June: 277-290.
Ulrich, Dave. 1998. A New Mandate for Human Resource. Harvard Business Riview.
January-February: 124-134.
Ulrich, Dave.1997. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and
Delivering Results. Harvard Business School Press. Boston Massachusetts.
Venkatraman N. 1989. The Concept of Fit in Strategy Research Toward Verbal and
Statistical Correspondence. Academy of Management Riview Vol. 14 No.(3): 423-444.
Wibowo, Budi. 2006. Pengaruh Struktur Kepemilikan terhadap Kinerja Perusahaan: Kasus
Indonesia. Manajemen Usahawan Indonesia. No. 05 TH XXXV Mei. Hal. 13-21.
Wright, P. M, McMahan, G & McWilliams, A. 1996. Human Resorce as Source of Sustained
Competitive Advantage. International Journal of Human Resource Management 5:
299-324.
Wright, P.M, Mc Mahan, Gary C. 1992. Theoritical Perspectives for Strategic Human
Resource Management. Journal of Management Vol. 18 No. (2): 295-319.
Wright, P.M & Snell, S.A. 1994 Toward an Integrative View of Strategic Human Resource
Management. Human Resource Management Riview 1:203-225.
Wright, Patrick M; Timothy M.Gardner; Lisa M. Moynihan and Hyeon Jeong Park.2002.
Measurement Error in Research on Firm Performance: Additional Data and Future
Research. Personnel Psychology, Inc. Copyright Gale Group. Questia Media America,
Inc. www.questia.com.
Wright, Patrick & Chris Brewster. 2003. Editorial: Learning From Diversity: HRM Is Not
Lycra, International Journal of Human Resource Management 14 December (8): 1299-
1307.
Yin, Robert K. 1994. Case Study Research (Design and Methods). Second Edition. Applied
Social Research Methods. Sage Publications. International Educational and
Proffesional Publisher. Thousand Oaks London-New Delhi.
Youndt, Mark A, Snell, Scott A, Dean, Jr, James W. & Lepak, David P. 1996. Human
Resource Management, Manufacturing Strategy and Firm Performance. Academy
of Management Journal 39: 836-866.
Malik, Nazaruddin. 2009. Daya Saing Jurnal Ekonomi Manajemen Sumber Daya. Malang-Jawa Timur